Hvordan jobber skjønnhetsselskapet Lyko med HR og hvordan tenker HR-sjefen om sin profesjonelle rolle? Vi fikk sjansen til å snakke med Moa Wictorén, HR-sjef i Lyko, om alt fra HR-sjefens viktigste oppdrag til digitalisering av HR, HR-trender og arbeidstakers livssyklus. I tillegg delte Moa gode tips om hvordan du kan utvikle deg i din HR-rolle og hva som er den beste tilbakemeldingen hun noen gang har fått.
Moa, hvilken rolle har HR hos dere i Lyko, og hva ser du som ditt viktigste oppdrag som HR-sjef?
- Alt vi gjør på Lyko gjør vi med det mål å skape en fantastisk kundeopplevelse, ikke bare for shoppingkunder, men også for besøkende og leverandører. Det samspillet er det våre ansatte som skaper. Vi trenger derfor å danne så mange interne fans som mulig, og da må HR være kjernen i organisasjonen. Litt hardt uttrykt og generalisert pleide HR på Lyko å være mer en personalfunksjon som snakket om hva som var riktig eller galt, men jeg tror ikke du bygger et vekstselskap gjennom en politikkdrevet kultur. Politikk må selvfølgelig også eksistere, HR må ikke miste hva HR er, men en del av reisen på Lyko for meg har vært å flytte HR til å bli en viktig og sentral del av vår virksomhet. Vi må være overalt og forstå hva som har innvirkning på virksomheten for å ta riktige avgjørelser. Det er en stor utfordring.
Den viktigste oppgaven som HR-leder, vil jeg si, er å utvikle en HR-funksjon som skaper de rette forholdene for vekst. Det handler om å redusere friksjonen i selskapet og hele tiden tenke på hvordan vi kan skalere virksomheten innenfra.
Det faktum at digitalisering foregår overalt i samfunnet og at den har blitt akselerert av pandemien, har vi alle merket. Hvordan tenker du om digitaliseringen av HR? Og hvordan bruker dere digitale verktøy i HR-arbeidet på Lyko?
- Nå kan jeg høres litt tøff ut mot mitt eget fagområde, men jeg tror at HR har en tendens til å hoppe på trender uten å ha tenkt gjennom hvorfor du vil gjøre det og at du da trekker pendelen litt langt. Plutselig skal alt dreie seg om den nye trenden. Det blir sjelden bra. Digitalisering er litt av et slikt eksempel. Det gir fantastiske muligheter i form av å kunne jobbe mer datadrevet og effektivisere prosesser, men du må ha en klar ide om hva det er du vil oppnå. Tradisjonelt har HR fokusert mye på magefølelse, og det er flott at vi kan supplere med data og innsikt, men vi må stille oss selv spørsmålet "hvorfor". Du trenger ikke og bør ikke måle alt. I HR er det også noen sensitive data som du ikke trenger å analysere. I teamet mitt snakker vi mye om balansen mellom hodet og hjertet, det er ting du kan måle og det kan være verdt å se på, men det er også ting du ikke kan se i dataene.
Akkurat nå tester vi pulsmålinger i en del av selskapet, og vi får gode tall som i kombinasjon med dialog kan gi stor verdi. En annen ting vi testet og som hjalp oss under pandemien, er å endre hele rekrutteringsprosessen. Vi fjernet CV-er og søknaden og arbeidet kompetansebasert med tester tidlig i et screeningformål. Jeg vil virkelig utfordre ideen om CV og søknadstekst. Jeg tror vi går glipp av mange kandidater ved å stirre blindt på det som er oppført der.
Les også: Pulserende medarbeiderundersøkelser skaper bærekraftige organisasjoner
Et begrep som brukes mye i bransjen er Agil HR. Hva er Agil HR hos dere i Lyko?
- Å være smidig i HR handler om å være fleksibel og å kunne skape en forretningsverdi basert på forhold som oppstår, ikke bare følge en bestemt prosess fordi den finnes. Hvordan skaper vi verdi som tilfører virksomheten noe mens vi sørger for at vi opprettholder retningslinjer og juridiske krav? For meg er det noen deler av dette som er ekstra viktige - du må kjenne virksomheten din, være åpen og nær virksomheten til enhver tid. Du har ikke råd til å tenke begynnelse til slutt og så å sette en plan for hvordan ting vil være perfekte, men trenger å jobbe mer basert på spørsmål du stiller menneskene i virksomheten, være lydhør og ta innspill og teste nye ideer og utvikle deg og organisasjonen underveis.
Digitalisering gir fantastiske muligheter - du kan jobbe mer datadrevet og effektivisere prosesser, men du må ha en klar ide om hva det er du vil oppnå.
Hvordan tenker du om den ansattes livssyklus? Har dere en strategi for rekruttering, onboarding og talentadministrasjon, eller hvordan resonnerer du?
- Vi kunne tenkt mye mer strategisk om arbeidstakersyklusen, det er helt klart et forbedringspotensial på det området for oss, men vi har et utgangspunkt i HR-strategien, og det er at vi tror på å beholde våre ansatte. Vi vil ikke både kunne få inn mange nye samtidig som vi bytter ut, da mister vi farten. Det vi gjør akkurat nå for å beholde de ansatte, er å lytte til virksomheten for å skape forandring. Vi tror kanskje at folk vil ha noe spesielt, men vi vet ikke, vi må spørre. Derfor gjør vi pulsmålinger.
Når det gjelder rekruttering og onboarding, har vi jobbet hardt for å sikre at alle kandidater får et så ærlig bilde av Lyko som mulig. Kandidatopplevelsen må være like god som kundeopplevelsen, og da mener vi ikke bare kandidatene som er ansatt, men også de som ikke får jobben. Når det gjelder onboarding, har vi tenkt på hvordan vi kan få våre ansatte på sporet så raskt som mulig. Fra det tidspunktet en kandidat leser en annonse til kandidaten begynner i ansettelsen, har stillingen blitt strammet inn og seks måneder inne, er oppgaven vanligvis større enn da vi ansatte den personen. Vi må derfor rekruttere på potensial og folk må komme raskt på banen, ellers mister vi fart.
I dag jobber vi på en strukturert måte rundt onboarding og i preboardingen har vi identifisert at det er et viktig vindu mellom en kandidat som signerer kontrakten og første dag på jobben. I løpet av denne tiden kan vi hjelpe den ansatte å få så mye informasjon om oss som selskap som mulig. Det kan handle om påloggingsinformasjon for forskjellige systemer eller tips om en podcast der administrerende direktør Rickard eller noen andre fra Lyko deltar. Den nye medarbeideren kan da velge hvor mye informasjon han eller hun vil ta inn, og så gir vi vedkommende en sjanse til å få en følelse av hvem vi er.
I onboardingen ser vi for eksempel på å lage åpne webinarer der hver del av selskapet kan fortelle hvordan de jobber og hvordan de er koblet til andre deler av organisasjonen. Vi er ikke helt ferdige med det prosjektet ennå, men det vi ønsker å oppnå er å øke gjennomsiktigheten og hjelpe nye ansatte inn i selskapet. Det føles som en morsom måte å involvere mennesker på.
Når det gjelder talentadministrasjon, kjører vi på kulturen vi har og de ansatte som gir av seg selv. Vi starter fra mottoet "sharing is caring", at jo mer jeg deler, jo mer kan jeg hjelpe og jo mer får jeg tilbake. Vi har virkelig et stort potensial i å jobbe mer strukturert med talentadministrasjon. Vi har fantastiske resultater på lederskap - hvis du snakker med mennesker, er de generelt fornøyde med lederne sine. Det siste vi har gjort er at vi har fått inn en Leadership Lead som vil jobbe med lederne på en mer strukturert og fokusert måte slik at de vil ha de riktige verktøyene for å utvikle de ansattes selvledelse i fremtiden. Vi er ikke der ennå, men tenk hvor fantastisk når vi lykkes!
Les også: Definisjonen av effektiv onboarding
Hvordan holder du deg oppdatert på alt relatert til HR? Hvor finner du inspirasjon?
- Det finnes så mange engasjerte HR-folk, dette er noe jeg med glede kan uttale. Jeg hører ekstremt mye på podcaster for å hente inspirasjon og løfte blikket. Jeg tror virkelig på refleksjon og å utfordre dine meninger, og da har lydformatet fungert bra for meg. Av åpenbare grunner vil det være mange HR-podcaster som Agila HR-podden og Fråga forskaren, men jeg har innsett at jeg trenger å utvide horisonten og har nå utfordret teamet til å dele podcaster som kan være relevante for vårt arbeid og gi innsikt i andre deler av organisasjonen. Det er så enkelt å bekrefte det du allerede tror på, og gjennom det å tro at du er fantastisk i alt du gjør.
En annen ting jeg gjør for å fylle på inspirasjon er å være ute og snakke med folk. Jeg liker å få nettverk og få hjelp fra folk som jeg synes er gode på det de gjør. Det gir meg nye perspektiver og får meg til å tenke og se ting annerledes. Det jeg gjør mest er å be om ekstremt mye tilbakemelding. Det har lenge vært snakk om å gi tilbakemelding, men mitt aller beste tips hvis du vil utvikle deg er å be om tilbakemelding.
En ting vi gjør i teamet er at hver fredag kjører vi en økt vi kaller HR Recharge der vi bare fyller opp. Det er en aktivitet hele teamet eier, og det kan være alt fra å gi tilbakemelding eller stille et spørsmål som får alle til å tenke, til å plukke opp en trend å resonnere om. Vi har god takhøyde.
Hvilke trender ser du i HR-yrket i dag?
- De siste årene har HR tatt store skritt mot å bli en strategisk funksjon, det er et skifte. Jeg snakket med en person nylig som sa at "HR er flere ledelseskonsulenter i dag enn de er HR", en uttalelse jeg syntes var interessant og lurte på hvorfor personen så det på den måten. "Jeg tror ikke HR synes det er morsomt å gjøre det de egentlig skal gjøre," fikk jeg til svar. Jeg ser det ikke slik, men jeg syntes det var en interessant vinkel, og det fikk meg til å tenke at vi som HR ikke må miste synet på hvor vi kommer fra. Vi sitter i midten og ser alt og har en viktig funksjon, men trenger å kjenne vår arbeidsrett og når noen kommer og ber om hjelp med en rehabiliteringsprosess, så bør du prioritere det. Som HR må du fortsatt gjøre det operative arbeidet. Hvis du ikke synes den operative jobben er morsom, ikke engasjer deg i HR. I min verden er det i stor grad gjennom HR-prosesser som rehabiliteringsprosesser man driver utvikling eller flytting. Det er her magien for HR finner sted - du har en fantastisk mulighet til å få kontakt med en leder eller hjelpe en ansatt i en rehabiliteringsprosess og vise at du tar dem på alvor. En trend jeg ser er at HR har beveget seg litt bort fra kjernen. Hva gjør vi egentlig? Vi må absolutt håndtere ledelsen og de strategiske spørsmålene, men vi må ikke miste grunnlaget.
En annen trend, eller et område på agendaen nå, er arbeidsmiljøet. Den generelle forestillingen er at HR er god på det, men min mening er at det er vanskelig og at HR ikke er så god på det. Jeg tror HR bør ta tak i det og bli god på dette! Problemet har også blitt enda mer aktuelt etter at pandemien brøt ut. Nå har vi et annet sted å ta hensyn til blant arbeidsmiljøspørsmål - hjemmemiljøet.
La oss se fremover. Hvordan tror du HR-funksjonen vil se ut om fem år fra nå? Hva vil ha endret seg? Og hvilken endring vil du se?
- Dette er et vanskelig spørsmål. Men noe som allerede har skjedd, er at vi ser at vi går fra brede roller til mer spesialiserte og smale HR-roller, og jeg tror det vil fortsette å gå i den retningen. Det jeg ønsker å se er at HR blir virkelig god på endringsarbeid, endringsledelse, at vi tar det til et dypere nivå og gjør det til en del av vår kjerne og måte å jobbe på. Endringsledelse er ikke en flue, vi i HR trenger å være endringsagenter til fingerspissene.
Hele verden er i stadig endring, i et rasende tempo, og vi ser garantert flere spennende roller og områder inkludert i HR. Så langt har det vært mulig å se på hva som skjedde i markedsavdelingene for tre år siden, for å finne ut hva som vil skje med HR-avdelingene.
Hva er den beste tilbakemeldingen du har mottatt i arbeidet ditt, og hvem ga det til deg?
- Det var ingen konkrete tilbakemeldinger til meg, men for noen uker siden diskuterte vi respekt, og jeg sitter og hører på teamet mitt når de snakker om sikkerheten og tilliten de føler i teamet. Stol på andre mennesker, at du blir deg selv, hvordan de hele tiden hjelper hverandre, støtter, utvikler seg. Når de deler dette spontant, begynte jeg nesten å gråte av glede. Det var virkelig den beste tilbakemeldingen.
Foto av Moa Wictorén: Mikael Sjöberg
