Hur gör man för att kontinuerligt verka för en bättre arbetsmiljö i en kommunal verksamhet med hjälp av ett digitalt pulsmätningsverktyg? Och vad händer när man låter medarbetarna ta plats i ledningsgruppen? Vi bad Lena Perrault, rektor för ett skolområde i Säters kommun, berätta om sitt arbete i en medarbetarstyrd organisation.
Hej Lena, ditt arbete som rektor i Säters kommun har tidigare blivit uppmärksammat av Chefstidningen för att ni organiserat er på ett sätt som låter medarbetarna ta plats i ledningsgruppen. Kan du berätta lite om det? Vad är det ni gjort?
- När jag klev in som rektor i Säters kommun 2015 fick jag i uppdrag av skolcheferna att sammanföra tre olika enheter som då befann sig med ungefär en mils avstånd, till en stor enhet. Enheterna med förskole- och grundskolepersonal befann sig inte bara långt ifrån varandra fysiskt, de kulturella skillnaderna i hur man arbetade var också väldigt stora och personalen besatt olika kompetenser. Utmaningen låg i att dels föra samman dessa enheter kulturellt, men också fysiskt så att vi kunde arbeta i samma lokaler och dra nytta av varandras styrkor.
Det var viktigt för mig att vi rörde oss bort från ett toppstyrt arbetssätt. Jag tror att det i många kommunala skolverksamheter finns en förväntan från personalen att det är chefen som ska bestämma och att alla beslut därför hamnar på rektorsexpeditionen. Som anställd får man då inte någon känsla av sammanhang, man går till jobbet och gör sin bit och det kan skapa otydlighet mot föräldrar och samhället i stort. Äger man inte det man gör tillsammans kan det vara svårt att förmedla det vidare utåt.
Själva bygget körde vi igång 2017 och då funderade jag över hur jag skulle föra samman personalen. Jag ville se personalgrupper som var sammansatta av olika kompetenser och det var i samma veva som jag kom i kontakt med Jan Blomström och tillsammans har vi byggt en medarbetarstyrd organisation. Det är jag som lägger beställningarna till personalen och idag har vi två ledningsgrupper som träffas regelbundet - en för förskolan och en för grundskolan - och i enheten har vi en personalstyrka på runt 50 personer.
Kärnan i arbetet är att jag tar in information och idéer från medarbetarna som jag sedan använder som grund till mina beslut. På så sätt känner de sig mer delaktiga och är med och styr fastän det är jag som har riktningen. Byggnaden vi nu sitter i är skapad för möten mellan avdelningarna – vi har en gemensam del med personalrum, expedition och arbetsrum. Sedan arbetar man ute på sina avdelningar utifrån den profession man har. Jag ställer frågor till avdelningarna via samordnarna som sitter i ledningsgruppen, och de tar sedan med sig informationen tillbaka till mig. Detta kan låta som en självklarhet och jag tror att många organisationer arbetar så, men kanske inte kommunala verksamheter.
På vilket sätt använder ni er av pulsmätningsverktyget Weekli i detta? Vilket värde tillför ett digitalt verktyg? Hur har det lyft er verksamhet?
- Jag och Jan Blomström tog in Weekli i samband med att vi började sätta strukturerna för den nya verksamheten. När man gör stora förändringar utifrån en kulturell aspekt och får in många nya människor som ska jobba tillsammans, behöver du en indikator på hur organisationen mår med väldigt korta intervaller. Detta hjälper Weekli oss med.
Om jag fattar ett beslut som jag på förhand vet inte kommer falla i god jord hos alla, kan jag genom Weekli se var i organisationen förändringen är ett problem och gå ut till den personalen, berätta vad jag sett i verktyget och få en återspegling av dem så att vi kan börja arbeta fram en lösning.
Till min hjälp i detta arbete har jag resultatagenter och samordnare ute i verksamheten. Resultatagenterna finns i varje arbetslag och ansvarar för att ta fram underlag ur Weekli. De har tillgång till att se gruppens svar och har på sin agenda att analysera resultaten utifrån en dagordning de ska gå igenom varje vecka. Den innehåller vad jag vill att vi fokuserar på just nu och vad de ska leverera tillbaka till mig och det inkluderar då att titta i Weekli. De får själva göra handlingsplaner över vad de behöver jobba med utifrån sina resultat, sedan följer jag upp det.
Samordnarna sitter i ledningsgruppen, det gör inte resultatagenterna. Samordnarna ansvarar för att ta med information ut till sitt arbetslag och sedan tillbaka till mig. De har sitt samordnaruppdrag i ett halvår eller en termin sedan roterar vi. Jag vill inte att personal med de här uppdragen ska hamna i någon form av halvchefsposition. Ett roterande schema där alla får prova på att vara ansvariga för arbetsmiljön är ett bra sätt, de som haft uppdraget blir ofta ambassadörer för arbetssättet och vill fortsätta att se att det fungerar när de går tillbaka till sin ordinarie plats. Det blir tydligt att kommunikation och information är komplext och att vi är olika bra på att förmedla budskap.
Läs också: Så fungerar pulsundersökningar
Vilka parametrar tittar ni på i pulsmätningsverktyget?
- Ett exempel på en indikator vi tittar på är arbetsbelastning, som tyvärr ofta är väldigt hög i skolvärlden. Personalen går in och gör en handlingsplan kring hur vi får bukt med den. Det är ju dessutom en upplevd arbetsbelastning och svaren till varför man upplever den kan vi se med hjälp av Weekli. Där kan vi se vad det är personalen upplever som påverkar dem negativt.
Vi använder resultaten i Weekli när vi lämnar in underlag för OSA (organisatorisk- och social arbetsmiljö) till kommunen, vi tar resultaten rakt från verktyget, klipper ut graferna och skickar över och det har gjort att de fackliga representanterna är jättenöjda. Vi har snabba beslutsvägar och bra dialog som gör att vi kommer närmare varandra. Weekli hjälper oss också att öka förståelsen mellan ledare och personal. Jag och min biträdande rektor har ett perspektiv på saker, medan personalen kan se någonting annat. Weekli hjälper mig att leda på ett bättre sätt eftersom vi får en bättre dialog.
Det jag använder mig mest av i verktyget är grafen och listorna. Under våra APT:er visar jag upp en övergripande bild av hur vi ligger till. Jag visar absolut inte allt för alla, där bör man vara försiktig så att man inte tappar personalens förtroende.
När man gör en stor förändring ligger ju en stor utmaning i att få med sig medarbetarna. Hur lyckas ni med det?
- I början fokuserade vi på att vi skulle bli ett och det är också ett kontinuerligt arbete vi gör. I augusti varje år kör jag tillsammans med Jan Blomström en uppstart där all personal är med och där får alla nya en introduktion i hur vi tänker kring ledning och stimulans, som vi kallar det. Då får medarbetarna också lära sig hur vi använder Weekli i vårt dagliga arbete. Sedan har vi återkommande träffar för att fånga upp all ny personal. För oss är det viktigt att berätta om det aktiva arbete vi gör vid rekrytering så att man som nyanställd vet det redan från start.
Vår personaluppsättning på omkring 50 medarbetare består av olika yrkesgrupper och det gör det komplext. I gruppen finns både barnskötare, förskollärare, fritidspedagoger, grundskolelärare, speciallärare och specialpedagoger och det innebär många olika viljor och kompetenser. Jag tycker dock att vi tack vare vårt aktiva och genomtänkta arbete lyckats närma oss varandra och skapa en förståelse för utmaningarna i de olika yrkesgrupperna. I våra Weekli-grupper har vi olika typer av personal och när vi då diskuterar ett område i Weekli får man en förståelse för andra. Vi har generellt en hög svarsfrekvens.
Läs också: 7 positiva effekter av kontinuerliga pulsmätningar
Ett exempel på en indikator vi tittar på i Weekli är arbetsbelastning, som tyvärr ofta är väldigt hög i skolvärlden
- Lena Perrault, Rektor i Säters kommun
Hur hade ni gjort om ni inte hade haft ett digitalt verktyg?
- Det skulle vara jättesvårt att plocka bort Weekli nu. Då skulle jag bli tvungen att gå ut och observera mer i verksamheten och jag skulle behöva få in samlad information som jag kanske inte visste om den var helt korrekt. Det hade varit väldigt tidskrävande att behöva gå på magkänsla. I Weekli svarar ju varje individ anonymt. Kanske skulle vi behöva gå tillbaka till de enkäter som vi tidigare skickade ut en gång om året och så hade det blivit någon form av brandkårsutryckning, eller också hade det kanske i samverkansmöten med de fackliga spelats upp saker som vi inte hade haft någon koll på. Nu har vi koll på det som händer i realtid och kan agera på det.
Jag har som rutin att på måndag morgon gå in och titta på hur det ser ut och då har jag också morgonmöte så skulle det ha varit någon jättekatastrof så finns det ett sätt att kalla ihop oss snabbare. Detta hade jag ju inte vetat om vi inte haft ett digitalt verktyg.Man skulle kunna säga att Weekli-resultaten ligger till grund för vilken riktning min vecka tar. Skulle jag se att en grupp har det tufft går jag inte ut och lägger någonting mer på dem. Då kan jag anpassa mig.
Vad blir nästa steg för er?
- Vårt nästa steg är att fortsätta utveckla arbetet med OSA som vi har påbörjat och som de fackliga representanterna hyllat, men jag hade verkligen velat utöka arbetet till att inkludera elever. Det skulle vara svårt att genomföra på grund av GDPR, men tänk vad häftigt det hade varit att se hur eleverna upplever sin trygghet och sina studier, ja, sin arbetsmiljö helt enkelt! Det känns som att det skulle vara ett vinnande koncept för lärarna att få koll på hur eleverna har det.
Vilka är dina bästa tips till en verksamhet som vill genomföra en förändring i den skalan ni gjort och när tycker du att det är lämpligt att ta in ett digitalt verktyg som stöd för processerna?
- Mitt bästa tips är att vara lyhörd och förstå att man har olika förutsättningar och olika typer av förkunskaper. Sedan är det viktigt att göra en riktig implementering där man får ihop alla delar. Som ledare behöver du vara intresserad och du behöver vilja följa utvecklingen i grupperna, vara öppen för förändringar och se möjligheterna. Verktyget behöver bli en naturligt integrerad del av ditt arbetssätt.
Är du nyfiken på hur vi på Talentech kan hjälpa dig bygga en proaktiv arbetsplats med hjälp av vårt digitala pulsmätningsverktyg Weekli?
Boka en demo!
