Du ser nedover listen over de 23 jobbsøkerne til den ledige stillingen. Ett av navnene er kjent, Gunnar, og du skjønner sammenhengen med det tapte anropet fra ham i går.
Gunnar har jobbet i virksomheten tidligere, sånn tre år tilbake i tid. Nå vil han altså tilbake… Vi vet at det kan være smart å ansette mennesker som er anbefalt av ansatte i virksomheten. I snitt passer de godt inn i miljøet, produserer bra og blir lenge i virksomheten. Men hva med en som har vært i virksomheten tidligere og nå vil tilbake?
Som ansvarlig for denne rekrutteringen er det lett å kaste seg på telefonen, ta en prat og mest sannsynlig ansette Gunnar, igjen.
Det er åpenbart at en slik ansettelse (boomerang employee) er hypereffektiv. Her blir det noen samtaler og avklaringer om stillingen, så litt forhandling om betingelser før champagner sprettes. Spart er intervjurunder, involvering av flere ansatte i virksomheten og kanskje rekrutteringsbyrå, dersom man ikke fikk en lykkelig slutt på egen rekrutteringsinnsats. Spart er også mye av opplæringen som må settes i gang når jobbsøkere kommer utenfra og ikke kjenner virksomheten.
Gunnar jobbet i virksomheten noen år, og vet hva han går til. Med dette er også en annen usikkerhetsfaktor ved rekruttering luket ut, nemlig tilpasning til miljøet (cultural fit).
Les også: Matcher kandidatene firmakulturen deres?
Spørsmålet er om denne raske og kostnadseffektive muligheten er den mest lønnsomme. Hva med de 22 andre jobbsøkerne som ønsker å bli din kollega? Er noen av disse en bedre ansettelse enn Gunnar? Etter hva jeg har lært om rekruttering og lønnsomhet, vil det være bra lønnsomt å ansette en som er litt bedre enn Gunnar. Joda, du skylder alle som har søkt, og ikke minst din arbeidsplass å vurdere alle som har søkt og invitere noen som er kvalifiserte til stillingen til intervju. Og ta inn Gunnar, også. La han få vite at det er en god del søkere og at han blir vurdert sammen med disse. Skulle Gunnar få jobben, har du kjørt en ryddig prosess og ansatt den som best matchet krav og ønsker i kravspesifikasjonen.
Men hva sier forskningen om å ta tilbake en tidligere ansatt? Som det ofte er med forskning, finnes mange svar. I en artikkel i Harvard Business Review kan vi lese om en stor analyse gjort basert på et stort datasett bestående av åtte år med arkivdata om over 30 000 ansatte som i utgangspunktet ble ansatt (eksterne ansettelser), forfremmet (interne ansettelser) eller ansatt (boomerang-ansatte) i lederstillinger i en stor detaljhandelsorganisasjon. I tillegg til informasjon om stillingshistorikk, for eksempel arbeidstid og årsaker til avgang, inkluderte datasettet organisasjonens årlige rangeringer av lederes jobbprestasjoner, basert på deres kompetanse, jobbansvar og måloppnåelse.
Det mest interessante for artikkelen jeg sitter og skriver nå, er at Boomerang Employees produserer dårligere enn både de som er forfremmet internt og de som kommer fra eksterne virksomheter. Selv om de kommer utenfra og har med seg nye impulser, må man altså regne med at de produserer omtrent som før. Samtidig ser det også ut til at de raskere forsvinner ut av virksomheten, igjen.
Les også: De positive feilansettelsene kan koste mer
Noe som ikke nevnes i analysen er de tilfellene der man som arbeidsgiver headhunter tilbake en tidligere ansatt som man mener man har en perfekt stilling til. Jeg vil tro dette vil gi bedre resultater enn analysen vi ser over. Sannsynligvis er dette personer som produserte svært godt i sin tid i virksomheten, og hvis man tror man skal få vedkommende tilbake, lokkes det nok med både høyere stilling og høyere lønn.
Vi lever i en tid der mange virksomheter må jobbe hardt for å fylle ledige stillinger og det er lett å falle for enkle løsninger. Håper denne artikkelen gir litt motivasjon til å være ekstra obs når man får muligheten til å ansette tidligere ansatte.
