Sett at 80-90 prosent av alle rekrutteringer i arbeidsmarkedet generelt, og i din virksomhet, er feilrekrutteringer. Sett at disse typisk reduserer verdiskapning og lønnsomhet med opp mot 50% for vanlige ansatte, og opp mot 200% for ledere. Kanskje langt mer.
Scenarioet er en naturlig konsekvens av teorien om positive feilansettelser. - En positiv feilansettelse er en ansettelse som ikke er feil i tradisjonell forstand, men hvor man ansetter en person som er gjennomsnittlig produktiv, forklarer Per Olav Hagås i Experis Executive.
- Teorien tar sitt utspring i Hunter og Schmidts (1983) forskning som viser at en svært produktiv arbeider (den beste av 25 over gjennomsnittet produktive kandidater), typisk er 40 prosent mer produktiv enn en gjennomsnittlig arbeider med samme lønn. Den såkalte 40-prosentregelen, eller for den saks skyld Hulls (1928) forskning som konkluderte med at «den beste er dobbelt så produktiv som den dårligste».
- En feilansettelse er typisk definert som en ansettelse hvor man velger å avslutte ansettelsesforholdet under prøvetiden. Men mange feilansettelser tar lengre tid å avklare og ansettelsen varer langt utover prøvetiden.
- De fleste feilansettelser er av en helt annen art. Ved siden av de åpenbare negative effektene av å ansette en person som er marginalt mindre produktiv enn gjennomsnittet, en person man gjerne beholder i mange år til betydelige kostnader, er det altså de positive feilansettelsene som koster mest.
- En positiv feilansettelse er altså en ansettelse hvor man er fornøyd med den personen man har ansatt – mer eller mindre uvitende om at det fantes kandidater som ville levert langt bedre resultater.
Tradisjonelle feilansettelser koster mindre
- Positive feilansettelser er langt mer kostbare enn tradisjonelle feilansettelser, hevder Hagås.
- En tradisjonell feilansettelse fører til et produktivitetstap i kort tid samt kostnader relatert til nyrekruttering. En positiv feilansettelse fører på den annen side til langt større kostnader, for eksempel gjennom inntektsbortfall, over tid.
Så positive feilansettelser koster arbeidsgivere mer enn tradisjonelle feilansettelser?
- Det avhenger veldig av sammenhengen, men positive feilansettelser kan uten tvil sidestilles med tradisjonelle feilansettelser kostnadsmessig, og vil nok ofte representere en langt større kostnad.
3 salgsledere
- Det er enklere å se konsekvensene av en korrekt ansettelse i visse stillinger og i visse bransjer, påpeker Hagås.
Hagås presenterer et svært forenklet eksempel med tre salgsledere; én tradisjonell feilansettelse, én positiv feilansettelse og én riktig kandidat.
- Salgsledereksemplet er enkelt. Over 3 år kan for eksempel ett firma bli en braksuksess mens en sammenlignbar konkurrent med samme forutsetninger opplever «normal» vekst.
La oss se nærmere på kandidatene.
Salgsleder 1 er en klassisk feilansettelse. Med oppsigelse etter 3 måneder er tapet begrenset, og i rekrutteringsbransjen snakker man som regel om et tap på mellom 50 og 200% av årskostnad, avhengig av hvem du spør. Inkludert i kostnaden er rekrutterings, opplærings- og onboarding, redusert verdiskapning, med mer.
Salgsleder 2 er en gjennomsnittskandidat. Kandidaten leverer marginalt mer eller mindre enn forventet, og arbeidsgiver er fornøyd. Salgsleder 2 er allikevel en positiv feilansettelse fordi man valgte å ikke ansette Salgsleder 3.
- Problemet her er at man er fornøyd med gjennomsnittskandidaten. Det er ikke alltid lett å vite hvorvidt man har gjort en gjennomsnittsansettelse eller en positiv feilansettelse.
- Dette er et viktig poeng, påpeker Hagås. Arbeidsgiver er faktisk godt fornøyd med en gjennomsnittlig produktiv medarbeider. I alle fall helt til arbeidsgiver innser at konkurrenten har oppnådd helt andre resultater med kandidaten de takket nei til!
Salgsleder 3 er en kandidat med «et standardavvik» høyere produktivitet enn gjennomsnittet. Salgsleder 3 er riktig kandidat. Mens arbeidsgiver typisk vil være fornøyd med Salgsleder 2, representerer Salgsleder 3 en gevinst på 48%, målt i for eksempel omsetning, driftsresultat eller annen måling man anser som relevant.
- Eksemplet tar ikke høyde for de mange bieffektene av gode og dårlige rekrutteringsbeslutninger på mellomleder- og toppledernivå. Vi kan her trekke inn elementer som gevinster relatert til strategiske valg, arbeidsmiljøet, kompetanseformidling, teambygging og så videre.
Viktigere i kunnskapsøkonomien
- Problemstillingen er enklere og mindre presserende når man raskt kan se resultater og i situasjoner hvor prestasjon er reflektert i lønn – for eksempel selgere.
- Men problemstillingen får presserende aktualitet i kunnskapsøkonomien, hvor det ofte er vanskelig eller umulig å måle produktivitet eller verdiskapning på kort sikt. Man ser ofte ikke det endelige resultatet av rekrutteringsbeslutningen før etter f.eks. prosjektavslutning eller produktlansering – flere år etter at ansettelsesbeslutningen ble gjort.
