De flesta organisationer vittnar idag om utmaningar inom den strategiska planhalvan av HR. Det sker förändringar inom samhälle, teknologi, näringsliv och vårt mänskliga beteende vilket gör att det är mer utmanade än någonsin att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla kompetenser till den egna organisationen.
Innovationstakten gör dessutom att förändringar sker i snabb takt. Våra digitala liv och informationsflödet gör att det mesta får genomslagskraft på global nivå. Vi är i början av den så kallade fjärde industrirevolutionen och för att möta de nya förutsättningarna som råder på arbetsmarknaden behöver vi, på riktigt, göra medarbetaren till den viktigaste resursen, och därmed befästa hela talangprocessen som den strategiskt viktiga kärnprocess den faktiskt är.
Talangprocess som strategiskt viktig kärnprocess
Frågor kring hur man utvecklar och behåller medarbetare, ”Talent Management”, har länge varit en prioriterad fråga medan kompetensförsörjningsfrågan, eller ”Talent Acquisition” fortfarande är eftersatt.
Utmaningarna inom kompetensförsörjning och rekrytering är mångfacetterade. Allt ifrån att frågan många gånger inte prioriteras till att resurser och kompetens helt enkelt inte finns på plats. Konsekvenserna blir ofta att rekrytera reaktivt när vakansen redan är ett faktum, och antingen får lida av kompetensbrist eller att ta in någon som inte är rätt för jobbet. Om man får in kandidater överhuvudtaget. Detta har en direkt eller indirekt påverkan av nedsatt konkurrenskraft, hindrad tillväxt eller svårigheter att nå verksamhetsmål.
På en konkurrensutsatt kandidatmarknad behöves det dessutom arbetas långsiktigt för att attrahera kandidater, och gör man inte det får man betala dyrt i externa byråkostnader eller försöka annonsera sig till framgång. Resultatet leder många gånger till att rekryteringen blir en dyr historia som medför dålig kostnadskontroll och bristande beslutsunderlag.
Nä, så kan vi inte ha det. Låt oss istället titta på fem enkla steg i hur vi kan lyfta vår kompetensförsörjning till nya nivåer genom att koppla kompetensbehov till affärs- och verksamhetsmål. Och hur vi sedan lyckas bättre i vårt sourcing- och rekryteringsarbete.
Strategisk kompetensförsörjning
Del 1. Planering, prioritering och förankring
De flesta organisationer arbetar efter någon form av målsättning som omsätts i strategi- och årsplaneringen. Detta är i grunden det som sätter ramarna för vilken typ av kompetens vi behöver ha på plats. Kompetensbehovet skiljer sig en hel del om man jämför mellan en organisation som bestämmer sig för att ändra strategisk inriktning, som ska öppna nya affärsområden eller som planerar att bedriva ”business as usual” men öka omsättningen.
Därmed är det viktigt att kompetensförsörjningsarbetet börjar i verksamhetens mål och övergripande strategi. Större organisationer har ofta redan processer för detta på plats, men om du planerar att göra detta för första gången kan det vara bra att börja enkelt. En prioriteringsövning med ledningsgrupp eller områdeschefer är ett bra första steg.
Det viktiga i detta skede är att ta reda på organisationens behov, eller rättare sagt prioriterade kompetenser. Detta skapar tydlighet, förankring och är förmodligen det viktigaste steget för att tydligt koppla kompetensförsörjning (och HRs arbete) till verksamhetsmål och affärsnytta.
Förankring utifrån verksamhetsmål
Följande frågor är bra att få svar på:
- Utifrån verksamhetsmål/affärsplan, kommer vi behöva göra förändringar i personalstyrka? Behöver vi anställa fler medarbetare och i så fall vilka typer av roller? (Om det tvärtom behöver göras omställningar och nedskärningar påverkar detta såklart också arbetet med kompetensförsörjning, men mer om detta lite senare).
- Utifrån verksamhetsmål och/eller affärsplan, kommer vi behöva rekrytera ny kompetens som vi inte har anställt tidigare?
- Vilka roller/kompetenser är viktigast eller mest affärskritiska för oss?
Det går självklart att fylla på med fler och mer detaljerade frågor, men det viktigaste är att planera kompetensbehovet utifrån verksamhetens övergripande prioriteringar, så att du kan planera proaktivt. Din organisation lägger säkerligen en hel del arbete i att planera verksamheten utifrån affärsmål, omvärldsförändringar, konkurrenssituation och tillväxt, och det är viktigt att du får den informationen för att omsätta den i kompetensbehov.
Prioritering
Nästa steg är sedan att sätta era interna prioriteringar av kompetens i relation till tillgången på arbetsmarknaden. Om inventeringen av organisationens behov var viktigt för att bestämma riktning på din strategi så avgör tillgången på arbetsmarknaden hur du ska prioritera
ditt arbete och planera dina resurser. Det blir också ditt viktigaste verktyg för att förankra hur viktigt ditt arbete är för ledning och rekryterande chefer.
Följande bild ät ett exempel på en prioriteringsövning tillsammans med rekryterande chefer:
Matrisen ovan hjälper dig att tillsammans med rekryterande chefer skapa gemensamma prioriteringar (och därmed förankring).
Varför inte göra en workshop där chefen prioriterar kompetens och du ger input kring utmaningarna att rekrytera dessa? För matrisen hjälper dig sätta ramarna för själva rekryteringsprocessen och hjälper dig också att fördela dina resurser där de gör mest affärs- eller organisationsnytta!
Planering
För att lyckas attrahera svårrekryterad kompetens behöver du oftast lägga mer tid på att searcha och bygga relation med kandidater som förmodligen redan har arbete, eller göra aktiviteter som är mer kostnadskrävande. Men har du identifierat att denna kompetens är avgörande för att uppnå verksamhetens mål är det ju inte konstigt att du satsar det extra resurser och kostnader som behövs.
Prioriterad kompetens som det finns en hög tillgång av är så klart också viktigt, men eftersom dessa kandidater självmant söker jobb så gör det ditt arbete enklare samt att du kan välja mer kostnadseffektiva metoder för att rekrytera dem.
Matrisen ovan ger dig också input till hur du ska sätta dina rekryteringsprocesser och coacha cheferna. Om det är svårt att rekrytera nyckelkompetens så bör processen vara snabbare och ni behöver se till att ni har beredskap för att kunna anställa när tillfället dyker upp. Den rekryterande chefens huvuduppgift blir att sälja in företaget eller arbetsplatsen.
För de roller där ni har många sökanden kan ni som organisation i stället vara mer passiva och skapa processer som inte behöver vara lika reaktiva, och ni har från kandidaterna ofta en större förståelse för mer utförliga processer och urvalsmetoder.
- Men mer om det i nästa steg! Always be hiring!
Detta är första delen av tre i vår serie ”Strategisk kompetensförsörjning”. Nästa del kommer att handla om att identifiera gap och inventera kompetens internt. Allt med ambitionen att ta vara på kraften hos redan befintliga medarbetare och ett kostnadseffektivt och snabbt alternativ till extern rekrytering.
